推动“量变到质变”，夯实制造业升级基础

2018年11月23日，卡特彼勒（天津）公司举办了“六西格玛及卡特彼勒生产体系培训”结业仪式，32名学员通过培训和考核正式成为卡特彼勒认证“黑带”。他们并非卡特彼勒员工，而是来自卡特彼勒中国供应商企业。从培训中学到的知识和技能，将使他们成为在各自企业推行六西格玛和卡特彼勒生产体系的中坚力量。

卡特彼勒全球副总裁陈其华参观天成自控

这仅是卡特彼勒在中国打造供应链的一个小片段。从上个世纪90年代建厂之初要组装的所有零部件完全依赖进口，到今丨天*受客户欢迎的卡特320型液压挖掘机90%以上零部件实现在华采购，在二十余年时间里，卡特彼勒在中国的本土供应链发展战略取得了极大成功。

如今，卡特彼勒在中国的供应商已有300余家，数量仅次于美国，其中多数企业已经成为行业的领军者。借助于在与卡特彼勒合作中的能力提升，有的中国供应商已经将业务扩展到中国之外，甚至在国外建厂，为卡特彼勒全球工厂供货。

改革开放40年之际，回顾一下这家近百年的美国著丨名制造业公司在华发展供应链历程，可以清晰地看到卡特彼勒植根中国，为推动产业发展做出的努力和贡献。

从“立足中国，服务中国”到“立足全球，服务全球”

上个世纪七十年代中期，卡特彼勒首丨次完成向中国市场提供38台铺管机的销售，并在北京成立了销售办公室。1987年，卡特彼勒与12家中国国有企业在装载机、推土机、发动机领域开展技术合作，并派出技术专家帮助中国企业更好地消化吸收相关技术。

此后，为更好更快贴近中国市场，满足中国用户需求，卡特彼勒进入了在中国建厂制造的阶段。1994年，卡特彼勒在中国的第丨一家生产型企业——卡特彼勒（徐州）有限公司成立。

按照卡特彼勒的发展构思，这家生产挖掘机的主机厂主要负责产品的装配、喷漆、调试。建厂之初，不仅要组装的所有零部件完全从国外进口*连当时建厂房的绝大部分材料比如钢结构都需要从国外引进。

如何破丨解进口零部件价格昂贵、运输时间长这两大难题？从建厂开始，卡特彼勒*确立了建设本土供应链的基本目标：中国供应商要能满足中国工厂的需要。

随着中国供应商质量水平提高，“立足中国，服务中国”的目标很快达到了。从2000年起，中国供应商*开始在中国的生产基地同时给卡特彼勒在中国和海外工厂供货，实现了“立足中国，服务全球”的目标。

卡特彼勒在中国的第丨一家本地供应商是从1995年开始合作的徐州巴特工程机械股份有限公司。这家堪称跟随型的国际化发展模式的范例公司，在成功发展起国内业务后于2012年跟随卡特彼勒在泰国兴建了其首丨个海外工厂。

现在的徐州巴特拥有国际先进水平的年产10万台套斗铲生产线、年产5万台套的液压挖掘机上车架总成生产线等七条大型自动化生产线。虽然是依托于卡特彼勒业务而发展起家，现在却已经为其它知名企业提供零部件，目前约40%以上的产品出口全球各地。

十多年前，作为“难做”的核心零部件，液压系统一般都由卡特彼勒自己的零部件工厂制造。后来，这一领域也出现了中国供应商的身影。随着中国供应商能力和技术的提高，卡特彼勒开始与江苏恒立液压股份有限公司合作。

与卡特彼勒的深入合作在很多方面使恒立的发展提速。现在，恒立的生产规模和技术水平已跻身于世界液压领域前列，并完成了自身的国际化，在常州、上海、德国柏林、美国芝加哥、日本东京分别建有4个液压研发中心和7个制造基地，不仅为卡特彼勒供货，也服务其他客户。

现在，不少与巴特、恒立类似的业务能力很强的中国供应商在海外建厂，成长为全球性企业，具备世丨界级的企业竞争力。卡特彼勒的中国供应商也迈入“立足全球，服务全球”的新阶段。

亲如一家人

视供应商为企业的延伸部分，这是卡特彼勒供应商战略取得成功的关键。

卡特彼勒对供应链价值和能力有着明确的认知和稳定的策略。在确定由卡特彼勒自身的零部件工厂负责发动机及部分液压和传动系统的基础上，卡特彼勒将绝大多数的零部件交给供应商*长期发展而言，这一举措使卡特彼勒与供应商的关系更为紧密和稳定，亲如一家。

质量是卡特彼勒*核心的竞争力之一。全球的零部件企业必须通过从质量、成本、物流、研发和管理等五个方面（QCLDM）严苛的评估，才能成为卡特彼勒的供应商。

为了让中国供应商能够尽早达到卡特彼勒的质量标准，卡特彼勒将工厂内部实施六西格玛质量管理体系、卡特彼勒生产系统、精益制造体系等全面推广到供应商的制造工厂。

卡特彼勒还派出自己的骨干技术人员进驻供应商的工厂，他们的任务一般分为三个阶段：直接指导供应商；由供应商自己实施相关项目，卡特彼勒技术人员提供咨询，答疑解惑；供应商独立完成项目，卡特彼勒技术人员只进行审核，以确保零部件质量。有时，供应商努力五年之久才成为卡特彼勒的供应商。

除了分享、培训及部署制造生产方面的标准和体系，卡特彼勒也在供应商合作伙伴的企业管理、文化建设方面给予帮助和支持。卡特彼勒内部的中国领导力发展项目常会邀请供应商的管理人员参加。类似这样的帮助支持了中国供应商培养第二代企业领导人，也使他们有机会更好地了解卡特彼勒的企业文化和价值观。

随着中国供应商技术能力的提升和实践经验的积累，他们在卡特彼勒的新产品研发过程中也正发挥越来越大的作用。十年前，中国供应商几乎不参与卡特彼勒新产品研发，纯粹按照设计图纸制造。但是在*新发布的、由包括卡特彼勒徐州在内的工厂制造的下一代液压挖掘机，在设计图纸出来之前，中国供应商*开始提供反馈和建议，参与前期设计开发。中国供应商的质量和能力已经得到了市场的充分验证和肯定。

数字化对接

未来如何更好地管理和提升本土供应商体系，卡特彼勒的方案是“数字化”。

卡特彼勒目前正在实施“供应商协作云”试点项目，其理念是把所有供应商放到云端，整合为一个信息生态系统。整个供应链都在一个统一的平台，对主机厂完全可见，类似于电商企业，商户出货以后，买家能实时了解货物的配送流程和状态。

卡特彼勒与供应商协同，在供应商内部也部署实施数字化。比如，结构件供应商的数字化系统上线以后，它的数据、制造流程和价值链，将与卡特彼勒的价值链对接互联。以前是产品出厂以后到了客户端，卡特彼勒才确切知道产品的具体情况，现在可以通过云技术和大数据，进入供应商制造系统的内部，实时了解产品的关键质量点和关键制造流程，不仅可以让卡特彼勒对供应商的产品质量有更加全面的了解，也能够用*短时间通过数据发现并解决可能出现的问题。

同时，卡特彼勒也可以根据大数据分析，决定由哪家供应商来提供零部件更能满足客户的需求。此外，这也将减少卡特彼勒采购部门和供应商的沟通时间，提高双方合作效率。

从“0”到“300”多家，卡特彼勒中国供应商的发展不仅是量的变化，更是质的飞跃。中国供应商在参与卡特彼勒制造业务的过程中不断成长壮大，卡特彼勒的制造网络也因为有了中国供应商的支持而变得更加坚实、灵活和高效。一个高质高效的本地化供应链是卡特彼勒在改革开放的中国实现其行业价值的*佳例证，也是其打造自身卓丨越制造体系的核心举措之一。在未来的产业价值链上，卡特彼勒与其中国供应商合作伙伴将以实力和创新继续推动本地制造业的升级，以实干成*产业链智造的梦想，为中国制造转向高质量发展做出新的贡献。